不少酒店业主和酒店管理公司都承认收益管理工作很重要，甚至也开展了收益管理，但收效甚微。为什么?笔者认为，可以从收益管理的企业文化建设去找找原因。

　　收益管理工作的牵涉面很大，关系到酒店的定价、促销、库存分配、客源结构、销售渠道、营业收入和利润等核心内容，必须要由一个强有力的团队来操盘，而且此项工作涉及到的各部门和各级人员都要能够理解、接受和参与，从不同层面来支持这项工作，才能把收益管理的作用发挥到最大。

　　如果一家酒店或者一个酒店集团公司只有负责收益管理工作的总监或经理一人关心收益工作，他不可能做得长久的，也不可能成功，因为如果收益好，功劳是销售部、宴会部、前厅部等的，因为大家销售能力很强，定价很精准，服务也好……

　　如果收益不好，责任肯定是收益负责人的，因为他把价格定得太高或太低了，拒绝了几个不该拒绝的团队的预定，或者接受了几个不该接受的团队的预定，而且促销搞得太早或太晚了……

　　如果没有做到全员参与和支持收益管理，收益管理部门及其负责人的日子肯定不好过，他们制定的策略很难落地，他们的努力很难有成效，他们很难真正被重视和尊重，他们将被边缘化，沦为专职只做报表的“表姐“和“表弟”，形成“摆设”。

　　只有全员在思想上重视收益管理，在资源分配和行动上支持收益管理，在岗位流程(SOP)上纳入收益管理的内容，让每个部门和每个员工都十分清楚在收益管理方面自己的职责是什么，在绩效考核标准(KPI)方面也纳入收益管理的标准，让大家都十分清楚如果收益管理做得好或者不好，对自己的绩效有什么影响，才能引起大家的重视，形成一种全员参与和支持收益管理的企业文化。

　　根据参与人员及分工的不同，收益管理工作可分为三个层面：战略层面、战术层面和操作层面。

　　在战略层面

　　酒店业主、管理公司集团总部和酒店的总经理要从资源分配方面支持收益管理，要拿出预算来设立收益岗位，配备人才，提供资金来培训收益人才，购买必要的数据、报告和收益管理软件，以及引进专业公司提供的收益咨询服务。

　　此外，要投入资源对设备设施和产品服务进行必要的更新改造，重新定位，优化和组合，还要争取具有战略重要性的客户，如长住客，公司协议客，团队等等;要建设和完善销售渠道;要提升品牌知名度和美誉度等等。实践证明，在收益管理方面舍得投入资金和人力，通常能得到最大的投资回报。舍不得兔子套不到狼，酒店的高层应该清楚这个问题。

　　在战术层面(即中间层面)

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