一个成功的酒店必然拥有不止一个的成功因素，其文化、品牌、营销、产品、管理、经营和恰到好处的机遇。同样，一个出现了问题的酒店，也不是单凭一味药剂就可以妙手回春的。酒店，作为一个人员流动频繁的劳动密集型企业，从PA、门童、服务员、领班、主管、经理、总监、总经理……乃至集团化酒店领导，其中纵横层级关系复杂。我们在检视酒店时，常常发现执行力不足是很多问题的根源。

执行力的目的是完成任务，即协调各方力量，利用人、财、物，发挥组织职能，完成既定任务，为酒店创收。也是企业的战略实施能力，是对企业各种资源经过有效整合而形成的成功实现组织战略的综合能力。

水桶定律，找出酒店执行力短板

一个酒店好比一个大木桶，每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个酒店的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。(1)渠道问题。领导层时常报怨，上情不能及时下达，或者下达了却是有折扣地传达，员工们获得的信息与上层的初衷有很大的出入。现实中，我们有时会过高地估计了中层的理解能力，以为他们总能充分理解酒店的决策，其实不然。高层没有说清楚的事情，他们是不敢擅自解读的，因为怕说错了话要负责任。既然理解不了，就会让人觉得不安全，那不如先放一放再说。上情不能下达的渠道就堵在这里了，表现出来就是政令不畅，责任不明。(2)人脉问题。任何事都离不开人际关系，可往往在工作中你不能随时随地与每个人的关系都到位。当我们引进西方的职业化管理方式，强调团队无间配合，整体利益大于个体利益时，我们发现人情味变得淡漠了，大家都变得利益至上。人脉不仅仅是代表一个个的人，它的真正内涵其实是这个群体的文化和利益。(3)权利问题。这里所讲的权利是指权利的分配。酒店的权利结构来自股东，没有充分的信任和授权，你就找不到合适的管理者，包括总经理和部门经理。这是一个“舍”和“得”的选择题，不“舍”就难有所“得”。解决了高层的权利，还要看中层的权利，中层的执行力之所以不强，很大一部分责任其实是出在高层，把什么权利都抓在手中时，就不能指望大家都主动地做事了。

对症下药，提高酒店的整体执行力

孙子说：“令素行以教其民，则民服;令不素行以教其民，则民不服。”酒店员工执行不力的主要问题就出在执行系统和执行者身上。找出症结所在，就可以对症下药了，酒店的各级管理者们可以考虑从以下方面入手，提高酒店的整体执行力。

上篇：

下篇：