传统的资产管理，强调更多的是对成本的控制。酒店盈利出现问题就习惯性地从节能减排和削减人力开始，以减轻酒店财务负重。但是为了提高盈利能力，除了控制成本，更重要的是如何提高收入。“节流”没有错，但是“开源”才能治根本。

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　　“聊聊天”模式的销售技巧，也要和“生意经”挂上钩

　　通常一家全方位服务的酒店都会有销售部门。大众对“开源”的普遍理解，就是销售出去跑生意，拉客户。这道理没错，但是也不全对。现有酒店管理模式中，对销售“维护客户关系”的责任强调过多，好像销售就是侍奉顾客上帝的贴身男仆/女仆，让客户满意是销售最终的使命追求，一心只想着先把酒店房间塞满再说。或者为了老客户的情面，房间紧张也硬是用较低的公司协议价，挤出一间高级套房给客人。但是酒店经营的特性决定了其经营成败不是单看一两天的业绩，也不是一个星期，或者单独某一个月的业绩。如果只是因为销售缺乏全面的营销策略，片面接团，单纯地以客人为中心，就是把酒店资产这块“宝”变成了围着客人转的不良资产。运用熟练的销售技巧，懂得如何从容不迫地拒绝客人并且不得罪客人，是一个好销售的基本功。但是更重要的是，销售应该懂得什么时候拒绝什么样的客人，换言之，知道酒店在什么时候需要哪类客人，才是销售技巧的深层奥义。

　　多渠道并行，打破OTA“垄断”局面

　　国内的酒店经营存在固有局限。由于其分销系统没有形成网络，酒店集团之间信息分享受限，不像国际酒店集团有统一的RFP(request for pricing)体系，公司预定可以实现全球化信息共享。因而国内酒店在营销方面对旅行社和OTA的依赖过于深入，酒店的销售人员没有市场驱动力，逐渐丧失了对瞬息万变的市场的敏锐把握，和OTA的相爱相杀只能是陷入死循环。在酒店市场举步蹒跚的情况下，携程2015年财报显示，全年股东净利润25亿元人民币，相较于2014年的2.43亿元人民币上涨了十倍以上。OTA的利益分摊，获取客户的成本过高，势必影响酒店自身的盈利能力以及积极性。

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　　打破OTA独大的局面，酒店应该从渠道拓展入手。客源渠道多了，对OTA依赖势必会减弱，OTA也就顺其自然地丧失了市场主导。但是如何才能拓展渠道，这说着轻松，做起来难。首先，需要酒店管理者明确每个渠道的客源有什么特点，从而从客人角度出发，适当调整各个渠道的销售策略;其次，需要收益管理经理在定价上把握好各渠道的一致性，不失偏颇;再有，众所周知酒店自有预定渠道是成本最低的，因此更重要的是从自有渠道吸引客源，比如增加一些奖励计划。

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