大型酒店品牌偶尔会和OTA达成所谓的“战略合作”，但实际上双方仍在较量，主要围绕商业模式、广告支出和客户忠诚度三个方面展开角逐。

大部分大型酒店集团逐渐剥离酒店投资的重心，并转型为整合品牌、技术、分销为一体的平台。

连锁酒店通过快速增加新品牌，力争扩大影响力，满足旅行者的广泛需求。

相比酒店业主及负责房地产开发、人员配置和物业运营的第三方管理公司，酒店品牌集团如今似乎和OTA有更多的共通之处。

商业模式之战

酒店业主推动了OTA的成功，OTA绝大多数收入来自酒店预订相关的佣金收入，通常是OTA预订量的15%或以上，而大型品牌支付的费用可能会稍微少一些。

酒店业主支付的费用，逻辑上也是酒店品牌的生存命脉。

在美国，传统酒店特许经营的成本一般占客房总收入的11.5％。

相关成本包括经营许可费、广告和营销费、预订和常旅客项目费等。

酒店业主面临的主要挑战是OTA、酒店品牌和酒店物业管理三方的商业模式冲突。

对于每个通过OTA的酒店预订 收入，酒店业主可能向OTA支付15％、酒店品牌11％和信用卡处理商2％的费用。

如果其中还涉及第三方酒店管理公司，则酒店业主还需支付总收入3％的管理费。

上述数据还没算酒店在促销、销售、广告、营销或雇员工资等方面的成本。

综上所述，特许经营的成本占客房总收入的30％以上，因此从长远来看，拥有酒店所有权并不划算。

酒店物业如果想通过GDS或TMC分销，往往还离不开酒店品牌。因为差旅管理公司（TMC）通常通过GDS处理差旅酒店预订，而每个在GDS上分销的酒店物业必须附属于一个酒店品牌，这些酒店品牌则需要和它们的连锁酒店代码关联。

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这意味着每个通过TMC或GDS的酒店预订，即使是和酒店物业私下协商过价格，都需要通过酒店品牌的中央预订系统（CRS）渠道连接酒店品牌。

此外，许多酒店品牌禁止酒店拥有自己的网站和预订引擎，而需要通过品牌的CRS渠道，提供统一的、以品牌为中心的预订渠道。

这种要求无可厚非，因为酒店品牌无疑为酒店带来了巨大的利益，集中化的渠道功能提高了运营效率。

然而，要求酒店物业通过统一集中的渠道管理，强化品牌的中心地位，这在事实上也更符合酒店品牌方的自身利益。

虽然酒店经营者不愿意承认这一点，但OTA预订代表了一种低风险、基于预订产出的激励模式，在这种模式中，预订的来源很容易被追踪。

酒店经营者的不满主要在OTA佣金的高低，他们希望降低向OTA支付的佣金。

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