国有酒店当前应对困境最常见的不当做法有:

　　1、应对乏术。面对中央廉政新规效应,一些国有酒店认识不足,或观望等待,或病急乱投医,乃至出现“高星级酒店卖包子”和做“大众食堂”的现象,这些调整客源结构的应急之举,并非国有酒店突围摆困的根本出路。

　　2、降价竞争。缺乏竞争力的酒店大多热衷此道,过度的价格战加速了市场价格体系的混乱,加速了自身产品、服务体系和人力资源结构的错位,降价竞争之于可持续发展无异于竭泽而渔。

　　3、硬性裁员。岗位设置与人力资源测评涉及到系统知识和专业技术运用,更需要做相当的专业性调研和分析工作。然而,面对困境,一些酒店企图通过硬性裁员,把富余人员当包袱甩向社会而减负自救,但实际上是达不到减员增效的目的。

　　4、外包与租赁。一些酒店脱困思路简单化,把酒店餐饮等主要项目不分青红皂白向外承包或租赁。以为一“包”就灵,如果责任的划分、模糊领域的界定等先决问题未解决好,难免重蹈十多年前大兴承包的失败老路。

　　国有酒店应对困境不当做法的主要成因是:

　　长期以来,大部分国有酒店运营同质化,无论是企业形象,还是产品设计,基本千篇一律,导致酒店难以形成支撑酒店生存和发展的基本客户群;相当部分国有老酒店员工长期养尊处优,小富即安,不思进取,当困境来袭,难免无所适从;国有酒店管理体系沿袭“机关化”老一套,企业高管往往缺乏市场化运作自主决策权,难免在应对市场变幻和竞争中处于被动;相当部分国有酒店没有塑造、形成自己的核心竞争力,甚至核心竞争力意识淡薄,而缺乏核心竞争力的企业难免缺乏健康、稳定的可持续发展的原动力;绝大部分国有酒店的体制、机制问题没有得到根本解决,成为企业搞活、发展的“掣肘”。

　　国有酒店转型升级中必须注意的问题

　　首先,要有充分的思想准备,理性应对,打一场转型升级的持久战。坚持国有酒店的制度自信、品牌自信、人才自信,转变观念,苦练内功,以此赢得主动权。

　　其次,坚持总体把控,具体灵活,坚定方向,全力打造核心竞争力。国有酒店具备了核心竞争力,其他问题就迎刃而解了。同时坚持一店一策,推行转型升级的管理改革。

　　第三,要强化市场化配置资源与发挥制度优越性的配合,祛除管理上国企“机关病”,积极引进先进管理模式,建立健全符合现代企业制度的人力资源管理、分配机制、绩效考核与激励等制度。

　　第四,坚持经济效益与社会效益的积极平衡,积极承担起社会责任,避免如部分私企那样不负责任地甩包袱,卸担子。并注重国有单体酒店与国资大家庭的有机整合,最大程度避免单体酒店经营上的“孤岛效应”,探索优化集团内外酒店协调营销作战模式。

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