连锁酒店圈里流行一句话：管理10家到20家，靠经验;50家到100家，靠制度和标准;100家到1000家，靠系统;1000家以上，靠文化。这句经验之谈道出了“伴随连锁酒店规模扩大、组织层级增多、管理半径变长，连锁管控模式越来越重要”这样一个理论和现实问题。

　　北京第二外国语学院酒店管理学院酒店管理系主任李彬的文章：分析了在本土酒店集团管控中存在的“集而不团、连而不锁”、品牌细分而顾客没有细分、只求增长而忽视成长三个问题，并从强化连锁管控能力、将顾客需求作为品牌细分起点、处理好新旧品牌运作关系、系统建设企业文化等三个方面提出了建议。

　　痛点1：集≠团，连≠锁

　　在调研中发现，管理的效率不高和服务质量的不一致是我国本土酒店集团亟待解决的问题。其中，本土国有酒店集团管控层面存在的“集而不团”或“连而不锁”的痛点常被提及。一个重要原因是这些管理公司对“连锁”管控技术的认知和运用还有待提高。有相当多的管理公司虽然提出了采用集团化或连锁化的管理方式，但仔细调研其管理公司总部的开发、运营、财务、营销等方面的管控系统，就能看出其仍然沿用的是单体酒店经营管理模式。这两者的技术关键点截然不同：单体模式重视单店选址、重视单店的服务流程与细节、总部小而功能弱、管门店依靠店长能力、标准难复制等;而连锁模式则重视网络化布点、重视服务质量的一致性和服务流程的标准化、总部大而功能强、管门店依靠管理体系、标准可复制等。

　　这一点上，以经济型连锁酒店起家的本土酒店集团做法较为突出，如如家、铂涛、华住、锦江之星等。这些集团派出上千名管理者(管理团队)在全国各地管理千家以上的门店(含直营店与加盟店)，这种管理模式在世界饭店业发展史上都较为少见(国外很多酒店集团的特许经营模式并不派管理人员)。它们大量引入其他连锁行业的管理经验和管理人员，解决总部对下属门店的管控问题。例如运营方面，依靠信息技术系统将前台管理、中央预定、销售与收益管理、中央采购、服务质量网评监控、后台办公等技术关键点建立体系化的管控系统。门店布局方面，选择在某一个区域密集布点的“铁桶”战术，待形成较强网络化密度和强度后再往周边区域拓展。营销方面，依靠强大的CRS和CRM系统，在收益管理、与OTA关系、会员体系、O2O平台等方面构建体系。正如某家酒店集团CEO所认为的，集团总部的任务就是制定好由规则、标准、系统和制度构成的体系，依靠这一体系的自动运转去解决集团几千家门店的日常运营管理。因此，处理好集团总部与下属门店的关系，关键步骤是总部(管理公司)强化自己的连锁管控能力，从而提高整个集团的管理效率。 

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