这样的品牌推出过程多么的自然与流畅。

　　特别是当前顾客提意见、参与和互动的意识日益强烈，为何不让顾客参与酒店品牌的设计呢?就像某著名品牌广告所说，什么才是顾客满意的产品?顾客亲手设计的产品!由此，借助互联网，让广大粉丝参与产品设计进程、思路与营销模式，如“纸牌屋”和“小时代”的大受欢迎。依照粉丝们的意见不断推出产品，这样的产品是粉丝们自己设计的，是属于他们自己的“菜”(例如为某间客房或某件物品刻上粉丝设计者的名字，成为该粉丝设计的独家艺术品)。

　　处理好新品牌与集团内其他品牌之间的关系

　　新品牌的推出除了要考虑与其他酒店集团既有品牌的关系外，还要考虑与同一集团内其它品牌的关系。因为对新品牌来说，集团既有品牌的影响具有某种“惯性”，使得新品牌很难摆脱既有品牌的影响，所以需要考虑“新”与“旧”的关系。

　　这里，品牌背后的顾客需求差异仍然是处理新旧品牌关系的首要因素，由此延伸的品牌Logo设计、产品和服务设计等方面这里不再详述。需要特别指出的则是，新品牌与集团其他品牌在运营管理方面的关系。例如国内一家酒店集团很早就在原有品牌基础上推出了新的中端酒店品牌，这一新品牌在当时来看，与集团现有品牌差别很大，然而该集团却采用了现有品牌的团队、管理系统去打造这一品牌，结果这一品牌发展并不理想。直到最近才开始考虑剥离出一个新的、独立的团队去打造这一品牌，目前已使这一品牌有了新的发展。

　　可见，如果品牌细分的差异程度高，那就意味着新旧品牌间背后的设计理念、产品服务设计、管理体系等会存在较大差异，特别是运营管理该新品牌的团队“心智模式”没有转变，则“很自然地”走上既有品牌的老路上，而自己却并没察觉。

　　痛点3：增长≠成长

　　以几大经济型酒店集团为代表的民营酒店集团十年来实现的高速连锁化扩张，以及近年来国有酒店集团在资本层面“突飞猛进”的跨国经营和并购增长，都表明了我国本土酒店集团在资本的推动下不断追求规模上的增长。资本的确可以加快企业发展的步伐，使企业在规模、多元化、国际化方面发生战略性的变革。然而，企业在增加规模的同时，在自身能力提高、价值观提升方面是否也做好了准备?笔者曾了解到，A酒店集团通过收购一家国外B酒店集团，规模上迅速增长，也自豪地认为走出了国门。评论家们大多从财务指标、资产质量等方面进行评价，但少有从企业内部的管理资源和管理能力视角去分析，如A是否有足够的资源和能力来整合所收购的这么大体量的B呢?A是否有足够的外派人才去接管B?即使有，A派去的管理人员是否具有跨文化管理的能力?B能否认同A的价值观，融入A的企业文化? 

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