盲目追求规模上的“大”，就像人的成长一样，虽然个头长大了，但心理和综合素质并没有成长，心智模式没有改变。一味“催熟”下的长大，往往因为缺乏太多积淀和必要的能力而没有真正成长起来。因此，增长并不是成长。

　　酒店集团成长的标志是良好的经营绩效及其背后的能力提升和企业文化的传承，即内功的修炼。一群人走到一起做事，依靠的是共同的理念和想法;一群酒店“连”在一起，依靠的是传承下去的、一致不变的价值观、经营理念和行为准则。

　　伴随着酒店集团规模的不断扩张，集团总部和门店的员工数量会不断增加。新高管和新员工的加入会在企业不同层次自觉或不自觉地“稀释”企业文化：原有的价值观、工作氛围、工作习惯和方式，甚至语言交流体系等都会受到影响，这时企业内部会出现各种亚文化，亚文化会导致各种“小集团”、“小群体”的出现，它们有各自的价值理念和行为方式，从而影响集团整体的步调一致性。

　　正因如此，当前酒店集团都非常重视企业文化的建设工作。然而，企业文化建设工作仅仅停留在局部、表层的方面，比如对价值观、愿景、经营理念的口号式的简单宣传、程式化地定期组织年会和团队建设活动等。根据企业文化的“洋葱”模型，企业文化是一个有层次的、连续的系统性概念，处在最里面的核心层的是价值观和理念，向外依次是制度与规范、仪式与礼仪、行为与语言、办公环境等。因此酒店企业集团文化建设是一项多层次、多维度的系统工程，要由CEO推动并身体力行、从最表层的行为和语言逐层深入到价值观和理念，采用一体化的企业文化建设思路，表面的、局部的、“革命运动”式的企业文化建设活动都还不够。

　　企业文化在多层面、多角度不断进行传递，才能形成独特的竞争优势。当然，随着企业发展到成熟期，规模扩大，组织层级增加，企业文化的巨大惰性和惯性也会阻碍企业的创新与变革，这将是包括如家在内的各大酒店集团发展中值得关注的问题，这里不再详述。

　　总之，一个没长大的孩子只有见到了自己至亲的离世或经历了挫折才会有真正的成长。期望我国本土酒店集团，多多思考连锁管控、顾客细分和企业文化系统建设这些痛点，在大踏步追求规模增长的同时，重视内功的修炼，重视实践的总结，实现可持续成长

上篇：

下篇：