第三个从管理公司转到业主公司，我们做业主的监管或者参与过程中，我们更多可以考虑怎么样帮助各个国际管理公司提高他们的运营能力，我们的优势是世茂房地产集团跟希尔顿、凯悦合作等等，我们有不同的品牌酒店，我们内部做横向的比较，找到互相的好处，跟别的管理公司分享，提高的运营能力，这个是单体管理公司做不到。我们是多品牌的合作，以后可以帮助管理公司和业主公司更加顺畅的合作。

\

　　鲁能集团酒店管理公司 & HAMA中国首席执行官&会长周涛

　　周涛：资产经理人和业主公司95%是一样的，但是还有一个是不一样的。这个“不一样”是怎么样在和谐氛围中和运营商之间做好协调工作。坐在唐总旁边是王总，之前也是洲际的经理，也有在乙方工作。在海外真正资产管理的团队，也有很多是从乙方到甲方的。比如说前任公司资产管理，从凯悦和喜达屋到管理团队，这个层面更大的交流引起密切的合作。现在其实大家都已经看到有很多的例子，有一些高管他们之前做运营，现在转到业务发展，还有转到了资产管理公司，在这种情况下，我们看到另外一个方向的转移，能更加好的融合，对资产管理公司是比较正面的影响。

　　下面的问题给王总，和刚才问题有一些相象，当甲方和乙方的目标不一致的时候，怎样调整?这个问题听上去很大，我希望王总通过一些例子跟大家分享下经验及看法，王总现在是担任威尼斯酒店的总经理，之前服务国际品牌公司的时候，从运营商的角度和华侨城业主的角度来看是不一致的。你怎么样协调?

\

　　华侨城国际酒店管理公司总经理王凛

　　王凛：感谢，在座有很多的老朋友，我简单介绍一下华侨城，因为华侨城目前有24个酒店跟洲际酒店和万豪酒店合作，剩下的品牌我们在管理。我跟唐总一样，我本人在洲际酒店工作，后来转到华侨城。就像周总问的问题一样，很多时候碰到不一样的观点，很多的时候冲突来自于文化的冲突，或者理解的冲突。目前很欣喜地看到，业主愿意请曾经是酒店专业人士帮他们打理手上重资产或者轻资产，这个就是管理文化的转变和进步。

　　过去那种冲突的内容、冲突的激烈程度和今天的冲突，很多内容是不一样的。过去的冲突来自文化和语言的冲突，今天大家在专业领域一些不同的见解，好象论坛一样，我们做了那么多届，今天上升到资本，资产管理。

　　从我自己从业经验来说，我们不管是甲方，还是乙方的。最主要的是什么才是对的。有的时候冲突双方都不知道什么是对的。有这样的可能性。我们在华侨城里面，有一个文化，我们会建议我们的团队忘掉自己是华侨城的人，也建议我们的乙方忘掉你自己是洲际或者万豪的，我们把酒店看成共同体，如果做的决定是对酒店好的，我们一起往前走，或者走到一定的时候，给双方一些时间，双方的态度一定在彼此尊重，彼此的理解和信任的基础上，而不是我是甲方，一定要压倒乙方，或者我是乙方一定要压倒甲方。

上篇：

下篇：