这样的模式，或许可以为企业迅速带来以金钱为主要衡量指标的短期业绩，但无法创造长期稳定的价值，因为它摧毁了员工的工作热情和创造力。索尼前高管曾说过，“绩效主义毁了索尼”，因为它一度让索尼丧失了创新能力。

作为一种可以观察到的规律，在职场，智商往往斗不过情商，专家常常斗不过政客（指“办公室政治”语境下的政客），占据核心岗位手握资源者，在为公司作出一定贡献的同时，为了自保，也限制了其他人价值的发挥，阻碍了公司的更快速发展。

企业的不同发展阶段，需要不同类型的人才加盟，补充新鲜血液，保持创新活力。企业的所有发展阶段，需要所有的员工充满激情、主动工作。而业绩导向的企业文化，恰恰阻碍了新鲜血液的有效补充，打击了员工的积极性，并在企业内部催生出一个庞大的、灰暗的、高成本的“隐蔽组织” （参见图1），成为企业健康发展的桎梏。

*图1隐蔽组织对企业发展的负面影响

这样的企业，组织架构往往有明暗两套。明里这一套是人资部发布的官方架构，暗里这一套则是由一个个结党营私的利益小团体组成的灰色架构，在这种架构中，站错队，下场往往很惨。不站队，下场可能更惨，会被所有人搞。企业的制度和责权体系也有两套，一套是官方发布的明规则，另一套是藏于人心的潜规则。

需要说明的是，这里的“隐蔽组织”，是借鉴质量管理专家约瑟夫·莫西·朱兰（Joseph M.Juran)定义的“隐蔽工厂”（hidden factory）而提出的一个新的概念，它是 “灰色组织架构+潜规则”的载体。

“隐蔽组织”和“隐蔽工厂”这两个概念之间，有共性，也有区别。

共性是，它们都是企业内部不增值的环节，且造成的成本浪费非常可观，因此需要挖掘出来，并清理干净。差别是，“隐蔽工厂”来源于糟糕的产品质量，或者叫“产品缺陷”，增加了企业的成本，需要通过实施6sigma等质量管理体系来消除；而“隐蔽组织”则来源于糟糕的文化质量，或者叫“文化缺陷”，不仅极大增加了企业经营成本，还严重阻碍了企业进化的步伐，需要通过构建优秀的企业文化来消除（参见图2）。

*图2狼性文化催生隐蔽组织

03

价值导向、有序增长

回到开篇提及的问题，为什么中国酒店业大多数企业难以从普通变得优秀，并且迄今为止没有任何一家企业堪称卓越？中国酒店业一直在低位徘徊的根源是什么？如何应对疫情带来的种种挑战？

经过前文分析，可以初步得到如下答案：在中国所有的酒店以及酒店集团中，都或大或小地存在着一个隐蔽组织，这个隐蔽组织，来自业绩导向的企业文化。

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