“从单纯的渠道方，向资源型、服务型的旅游集团转变”，“适应买方市场”，成为财新记者采访中，多数人达成的共识。“纯渠道的角色很难再颠覆很多业态，未来行业关注的焦点会从流量的获取转变为用户体验的提升。”同程旅游CEO吴志祥表示，携程作为大公司有自己的苦恼，不一定能看到很多细分市场，“现在看起来是大局已定，但携程仍然有很多新的对手”。

（点击查看大图）

奠定OTA格局

过去五年当中，凭借“资本+市场”的组合拳，携程并购艺龙、去哪儿，终将自己从价格战大幅亏损的泥潭中拔身，实现蜕变。携程COO孙茂华把携程的历史总结为“春夏秋冬”：从1999年创立到2003年上市是春天；2003-2008年是夏天，那时候“没什么对手”；2008-2011年是安逸的收割期，不仅开始赚钱，利润率也很高，“之前拼的时候不敢生孩子的女高管都在这个阶段生孩子去了”。之后冬天到了，2011-2013年是携程最艰难的时期。移动互联网兴起，同程、途牛、艺龙、去哪儿等平台发展迅猛，并通过补贴不断抢占市场，携程在移动化的大潮中落后。

面对艺龙、去哪儿掀起的价格战，财务导向的携程管理层是纠结的，前总裁范敏选择不参与补贴大战。关键时刻，梁建章拍板：亏损就亏损，携程“裸奔”了。价格战初期，孙茂华等管理层很痛苦，“一次正在开会，他们就跟我说谁谁又五折了，当时我会都没心思开了。”

2012年下半年，身在美国的梁建章开始遥控指挥，从移动端技术、竞争手段上回击。技术方面，梁建章自上而下力推移动端开发，集公司最好的技术、财务等资源打造App。孙洁认为这是“跨世纪的决定”。竞争手段上，除了大手笔跟进价格战，携程要求酒店独家合作、从竞争对手平台下线的新闻时有爆出，其背后的一大核心竞争力是携程在商旅人群积累了品牌认知、掌控高星酒店资源。

梁建章痛感携程创新活力缺失，大力推行事业部（BU）放权。孙洁介绍：“每个小BU都有自己的CEO、CFO、COO等，我们给BU一个公式，让他们给自己估值，华尔街怎么考核我们，就拿这套考核他们，一下子活力就激发出来了。”孙洁认为，BU把业务并联，不再需要事事问集团决策层，“大象要起舞，的确要一套机制”。

2014年四季度，OTA烧钱模式演绎到巅峰状态，当季携程亏损2.24亿元；去哪儿亏损6.75亿元。孙茂华认为去哪儿比艺龙还难打，“跟艺龙打还好，就是做返现，而去哪儿的技术好、创新很足。我当时就说自己已经快44岁的中年女性要跟小伙子PK”。

上篇：

下篇：